小红书CFO杨若离职了，估值200亿美元的公司来说成本

前几天，小红书CFO杨若离职，对于一家价值200亿美元的公司来说，这当然不是什么好消息。（业内传闻小红书原计划今年IPO，但公司从未承认）。

据说，杨若去了复星。从用人的角度来看，复星现在的情况大家都知道，更何况这是一家比较成熟的公司，有一定的养老文化。作为一名空降高管，无论是在表演空间上，还是在长远利益上，我认为都是小红书所能提供的空间无法比拟的。至于杨若为什么要离职，公司和个人都没有说清楚，但解除任何劳动关系应该有充分的理由。

最近一直在思考小红书是什么状态，或者说白了，这家还处于规模增长阶段的互联网公司，是否也面临一些关键问题。

一般来说，这个问题是永恒的。一个企业想做什么，应该做什么，能做什么，能不能做好，涉及到目标、战略、执行、结果。很多人认为这四个问题是线性的，但在我看来，有时它们并不统一。

甚至，当一家中型公司将这四个问题安排得太线性时，很容易让自己陷入“中型陷阱”。这几类公司都有一个共同的问题，既傲慢又自卑，激进又保守，形成了堪比大公司的野心，但没有坚定的继续下去的决心。所以我做了这做那，但我不敢或不愿意对新业务进行战略投资。

正如段永平所说，做正确的事，然后做正确的事。说白了，很多中型企业因为无法坚持到正确的日子，付出了太多的试错成本。

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首先，我认为小红书现阶段关闭业务循环并不是一个好主意。

当然，我知道小红书具有巨大的商业价值。结合各方数据，其目前DAU为6500万，MAU已达2亿左右。在这些活跃用户中，中产人群的集中度非常高，且以女性为主。

一级市场代表了一种主流视角，他们也认可小红书的价值，尤其是在缺乏优质标的的情况下。

根据公司最新一轮融资，估值已达200亿美元，约为哔哩哔哩当前市值的三倍。而且，以2亿月活跃用户计算，小红书单用户价值达到100美元，是B站的两倍多，知乎的10倍。

因此，小红书联合创始人曲方觉得，“我们现在就像一座金矿，很多人都想挖金矿，这对我们来说确实是一个很大的挑战，我们必须加快行动。”

小红书采取的做法是防止他人挖矿。它做得相当坚决。2021年8月，小红书推出“ ”，希望品牌能在小红书上开店。与此同时，小红书也切断了外链。

从表面上看，打破内容平台的外链和自闭是最终的想法。迟早大家都会走到这一步，抖音坏了，快手也坏了。

但我关心的是，小红书是否是打破外链的好时机。

要知道，抖音在2020年10月正式断外链，当时抖音的DUA已经超过6亿，而快手的外链要等到今年3月年。此时，快手的DUA也超过了3亿。

活跃用户的数量可以在一定程度上反映一个平台的广告收入。也就是说，当小红书选择断链时，其广告收入仍低于抖音和快手。巨大差距。

此外，需要从宏观角度考虑的问题是，整体营商环境能否支撑小红书的闭环发展。

不可否认，近年来，我国实物商品网上零售额增速放缓。今年1-8月，相关口径同比仅增长5.8%。也就是说，整个电商市场的规模已经逐渐饱和。

此时小红书的入局，主要是为了重新分配股市。那么，小红书为了将股票交易吸引到自己身边小红书，必须为卖家解决两个问题，或者增加流量，或者提高交易效率。

需要承认的一个现实是，中国实际上没有交通处女地。目前，豆快和淘宝的总DAU接近14亿，而中国网民只有10亿，所以虽然小红书的用户规模还在快速增长。，但这些用户与其他平台用户有高度的重叠。

换句话说，纯粹的新流量不再存在。

至于交易效率，由于小红书的电商业务还处于起步阶段，肯定会有一些高效转化的案例，但应该没有系统的方案可以说服卖家。

当然，小红书的管理层可能并不认同上述观点，因为他们有数据证明其电商业务正处于陡峭的增长曲线之中。从内容到交易，公司似乎在每一步都赚钱。

但可能有错觉。内容产生流量，交易消耗流量，所以小红书上的闭环交易也在消耗平台流量，流量是有成本的。这个成本的投资回报率高吗？特别是与纯粹的广告货币化相比？

只是我们一直无法验证企业可以在不闭环的情况下通过向其他平台出售流量来获得更高的投资回报，但这确实是一种可能。

而这些回报本可以作为公司的弹药库来回馈公司的新业务。举个例子小红书，无论是抖音还是快手，在实现业务闭环之前，其电商业务已经发展了很长时间，至少已经实现了数千亿的GMV。

此外，小红书坚固的城墙和清澈的荒野也会导致问题。现在，淘宝和抖音都在加强种草内容建设，加快完成自身的闭环。

对于一家中型企业来说，选择不做巨头的朋友，而是成为它的对手，是非常任性的。

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其次，我也觉得小红书想做的太多了。

2019年以来，在商业化方面，小红书尝试了直播电商、内容电商，最近开始专注运营本地生活版块。目前，APP已上线与当地生活相关的功能，如添加店铺POI、酒店等。, B&B 预订等

可以说是跟上了变现的潮流。

但我们也可以看到，其实小红书在很多业务中只是浅尝辄止。比如早在2014年，跨境购物刚刚兴起时，小红书就进入了跨境电商业务，并推出了“福利会”，但不久之后该业务就被关停了。

同时，在探索了2年多的直播业务之后，至今还没有一个头部主播。据说这个功能隐藏得很深，用户只能从专家主页点击。但是我在关注的人主页上没有看到直播，在推荐页面上也没有看到。相信平台并没有给直播业务带来多少流量。

许多中型公司也存在类似的情况。比如B站，B站这几年一直在尝试各种商业变现路径，比如直播、电商、短视频等，但总体来说前进的决心不是很强，变现效率仍然是一个问题。

客观地说，无论是小红书还是B站，这也是不可能的。他们都在苦苦挣扎，当公司进入新的轨道时，如何平衡短期投资和长期收益。所以可以看出小红书的成本意识很强。

小红书创始人毛文超曾说：“我们创造了很多奇迹，比如我们零广告投入就创造了2亿多的销售额。”

在谈及品牌合作伙伴计划时，曲方也表示：“公司在产品、技术和人工成本上投入，如果成本量能承受，就自己买单。”

你看，她强调自我的负担能力。

这真的很简单，因为中型不仅指用户，还指收入和现金储备。

因此，在我看来，中型企业的战略不应过于分化。最好选择一条道路，进行战略投资。正如任正非所说，在资源配置上，华为始终坚持“压力原则”，将人力、物力、财力高度集中，配置到成功的关键因素和选定的战略增长点上，确保关键突破。.

当然，选择压力原则意味着学会放弃。但这恰恰是一个公司最难掌握的能力。当你看到华为把主渠道做得又宽又长，阿里巴巴和字节更生态的商业模式，有多少中型企业不羡慕呢？

但他们只是忘记了，这些巨头公司一直对单一业务施加足够的压力。张一鸣不是一直相信“创造奇迹”吗？

更何况，没有重点的策略其实是很危险的。因为资源过于分散，一些需要长期建设的能力不能很好的投入。比如在技术方面，小红书曾因系统崩溃多次登上热搜，内容审核也出现漏洞。这些问题的背后都是技术能力的缺失。

据说小红书目前员工人数在几千人左右，但内容审核团队已经有2000人，这也在一定程度上反映了公司在技术上的投入不足，导致需要大量的人力。弥补。

归根结底，对于中型公司来说，大公司的错觉是可能发生的最大陷阱。许多公司错误地将长期目标视为当前战略的唯一前提，而忽略了宏观和微观现实。

在目前的市场环境下，小红书真的不能只看手上的金矿，还要算清楚开采它的投资回报率。

最后我想说，相比其他内容平台，我更喜欢把时间花在小红书上。6500万DUA中，应该有我一个。我不想让它落入陷阱。